Unmoralische Systeme, ethische Teams

Sind Selbstmordattentäter monsterartige Psychopathen? Nein, wie israelische Befunde belegen. Potentielle Selbstmordattentäter - die glücklicherweise an der Tat gehindert wurden - sind zumeist abhängig-ängstliche Personen, die, von Familie und Freunden isoliert, einem zunehmenden normativen Gruppendruck ausgesetzt sind. In ähnlicher Weise zeigt eine als „Stanford Prison Experiment“ bekannte Studie aus dem Jahr 1971, wie völlig „normale“ Studierende in kurzer Zeit dazu gebracht wurden, ihre Kommilitonen bis zum psychischen Zusammenbruch zu drangsalieren. Dafür reichten Gruppendruck und eine hierarchische Machtstruktur aus.

Der US-Sozialpsychologe Phil Zimbardo beschäftigt sich seit seinem berühmt gewordenen „Stanford Prison Experiment“ mit der Wirkung von autoritären Strukturen, Machtmissbrauch, Gewalt und Unterdrückung. Als Gutachter bei der Untersuchung des Folterskandals im Gefängnis Abu Ghraib während des Irakkriegs im Jahr 2004 verteidigte er den Hauptangeklagten. Zimbardo argumentierte, dass bestimmte Faktoren es dem Angeklagten unmöglich machten, die Folterungen zu beenden, an denen er selbst nicht beteiligt war. Diese Faktoren bestanden in einer bedrohlichen und nicht absehbaren Lage, Unterbesetzung und Kompetenzmangel in der Truppe, unklaren Vorgaben der Vorgesetzten bei vagen, aber positiven Zielen sowie überschneidenden Zuständigkeiten und unklaren Verantwortlichkeiten.

Deutlich wird: Wenn solche Risikofaktoren bestehen, ist kein Team und auch keine Organisation gegenüber moralischem Fehlverhalten immun. Moralisches Fehlverhalten entsteht nicht, weil in guten Systemen vereinzelt böse Menschen arbeiten, wie die übliche Argumentation vom „Fehlverhalten Einzelner“ nach einem Wirtschaftsskandal Glauben machen soll. Es ist genau umgekehrt: Bestimmte Risikofaktoren und fragwürdige Strukturen bringen Menschen in Situationen, die zu unethischem Verhalten verleiten.

Was macht im Gegensatz dazu eine „ethische“ Organisation aus? Arbeitsabläufe, die auf ethischen Normen und verantwortlichem Handeln aller Mitarbeitenden beruhen, finden sich in Hochsicherheitsbranchen, z. B. im Flugverkehr oder im OP und in der Intensivpflege. Organisationen mit einer Sicherheitskultur sind in dem Sinne „ethische Systeme“, dass sie gewünschtes, sicherheitsrelevantes Verhalten gezielt fördern und unterstützen.

Konkret bedeutet das zum Beispiel:

• Erfassen kleinster Abweichungen von Standardbedingungen, denn nur wenn alle Mitarbeitenden alle Abweichungen ernst nehmen, entsteht die nötige Aufmerksamkeit für mehr Sicherheit.
• Fokus auf korrekter Durchführung von Routinehandlungen, um Fehlverhalten durch Unaufmerksamkeit zu verhindern.
• Bereitstellen ausreichender Teamkapazitäten bei Mehrfachbelastung und in Krisensituationen.
• Nutzen von Situationen wie Mannschaftswechsel oder technische Umrüstungen etc., um Sicherheitsstandards zu prüfen, zu verbessern und zu trainieren.
• Sicherheitsgefährdend hingegen wirken sich die Unterschätzung von Schulungsbedarf, das vorzeitige Abziehen von erfahrenem Personal, der Einsatz unerfahrener oder sehr heterogener Teams und eine fehlende regelmäßige Überprüfung bzw. Anpassung von Arbeitsprozeduren aus.
  
  
  In unserem Buch „Team-Mind“ schildern wir, wie unmoralische Systeme funktionieren, und zeigen im Gegenzug Perspektiven für „ethische“ Teams und Organisationen auf. Verschiedene Interviewpartner berichten diesbezüglich von ihren Erfahrungen. Max Edelbacher, Experte zur Bekämpfung des organisierten Verbrechens, spricht über (lionk: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-60627-8_13 text:„unmoralische Systeme“). Karl von Rohr, Vorstand der Deutschen Bank, äußert sich zum Thema „Team und Verantwortung“. Und Oberstleutnant Peer Streit erklärt, wie Sicherheit im Team entsteht.
  
  
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