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Zu viel agil: Potenziale und Grenzen agiler Teams

Joachim Hasebrook, Benedikt Hackl & Sibyll Rodde

Notwendigkeit für mehr Agilität
Da Märkte und Technologien sich zunehmend schneller und unvorhersehbar entwickeln, müssen Unternehmen ebenfalls schneller und anpassungsfähiger, d. h. agiler, werden. Agiles Management zielt darauf ab, Strukturen, Arbeitssysteme, Führungsaspekte und Mitarbeiterverhalten flexibler zu gestalten. Setzt ein Unternehmen auf Geschwindigkeit und Innovation, werden Teams als Einheiten der Unternehmenssteuerung wichtiger als hierarchische Strukturen. Es stellt sich dann unausweichlich die Frage, wieviel Macht und Autorität in Hierarchien und damit bei Einzelpersonen bleibt bzw. an welchen Stellen sich Entscheidungsbefugnisse so verändern, dass innovationsorientierte, zirkuläre Lernstrukturen entstehen können. Die Corona-Krise zeigt deutlich: In der Teamleistung steckt die Hoffnung!

Die dunkle Seite der Agilität
Der Versuch, immer anpassungsfähiger zu werden, hat aber auch seinen Preis. Dieser besteht in hohem Zeit- und Kontrolldruck der agilen Arbeitsmethoden. Hoher Zeit-druck entsteht z. B., wenn umfangreiche oder bisher unbekannte Aufgaben als „Sprints“ in kurzer Zeit bearbeitet werden sollen. Teambasierte Kontrollstrategien, wie z. B. tägliche Abschlussbesprechungen („Daily“) und Rückmelderunden („Reviews“), sollen die Teamleistung steigern, können aber auch hohen Gruppen- und Leistungs-druck bewirken. Auf längere Sicht kann Letzteres dann dazu führen, dass Psychologische Sicherheit und Kooperation schwinden und die Leistungsfähigkeit des Teams abnimmt.

Agilität muss immer wieder aufs Neue erarbeitet werden. Dabei ist es egal, ob ein Fachbereich „Fachabteilung“ oder „Chapter“ heißt und eine Kundeneinheit „Vertriebsregion“ oder „Tribe“. Agilität wird weniger durch die Struktur bestimmt, sondern in erster Linie durch die Haltung (neudeutsch: Mindset) aller Beschäftigten zur eigenen Verantwortung sowie zur Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung im Team.

Grenzen der Agilität
Wissenschaftliche Studien haben ergeben: Agilität bietet klare Vorteile bei schnellen Produktionsanpassungen, Verbesserung der Kundenbeziehung sowie Einführung neuer Produkte und Produktionsprozesse. Keine Vorteile finden sich bei der Sicherung dauerhafter Produktionsqualität, Erhalt einer großen Produktpalette und umfassenden Automatisierungsprojekten.
Doch ohne Sinnstiftung (neudeutsch: Purpose) als Kompass ist alle Agilität sinnlos, da die Organisation ihre Orientierung verliert. Klare Konsequenzen bei Fehlverhalten, null Toleranz für Inkompetenz und ein klarer Bezug zu Unternehmenszielen müssen eine Balance bilden mit Freiräumen für kreatives Denken, Fehlertoleranz beim Ausprobieren neuer Ideen und Stärkung der Selbstverantwortung.

Mehr zu den Vorzügen und Grenzen von Agilität und zur herausragenden Bedeutung von Sinnstiftung („Purpose“) in diesem Zusammenhang findet sich in unserem Buch „Team-Mind“ im Kapitel "Agil und selbstorganisiert" (https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-60627-8_12) - u.a. in einem Interview mit Herrn Peter Klett, Vorstand Weser-Elbe Sparkasse.

Bildquelle: Shutterstock

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