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Teamsprenger: Wie wird man toxische Persönlichkeiten im Team los?

Joachim Hasebrook, Benedikt Hackl und Sibyll Rodde

Jedes Team kennt „soziales Faulenzen“ als Problem, also Personen, die zeitweilig oder dauerhaft von der Arbeit anderer im Team profitieren ohne selbst ausreichend beizutragen. Hier heißt TEAM dann: Toll, Ein Anderer Macht’s. Manche Menschen erweisen sich aber als regelrechte „Teamsprenger“, die sich - wie die in Psychiatrie als „Systemsprenger“ bezeichneten Personen - nicht ins System integrieren lassen. In der Psychiatrie ist klar: Systemsprenger ist man nicht wegen einer bestimmten Persönlichkeit, sondern durch eine komplizierte Wechselbeziehung zwischen „Hoch-Risiko-Klientel“ und sozialem Hilfssystem. Im Team ist es nicht anders: Teamsprenger müssen nicht eine bestimmte Persönlichkeit haben, um ein Team zu sprengen – es geht immer um eine Wechselwirkung zwischen Team und Person.

Quelle: Shutterstock

Bei allen Teamkonflikten geht es darum, um welche Art von Konflikten es sich handelt und wie man damit umgeht, also Konfliktart und -stil (siehe unser Artikel „Ohne Konflikte geht es nicht“). Diese Erkenntnis hilft aber bei ausgesprochenen „Teamsprengern“ meist nicht weiter, denn diese sind auf der Sachebene kaum ansprechbar und zeigen in vielen Situationen ein sozial unverträgliches Verhalten. Liegt es also doch an der Persönlichkeit?

Es gibt Auswirkungen der Persönlichkeit der einzelnen Teammitglieder auf die Teamarbeit: Konflikte aus Sachebene erhöhen sogar die Leistung von Teams, deren Mitglieder Offenheit und emotionale Stabilität aufweisen. Ist das nicht der Fall, leidet die Teamarbeit. Es gibt auch Wechselwirkungen zwischen Teamleistung und Teamführung, z. B. die, dass extravertierte und empathische Teammitglieder von dominanter Führung gebremst werden und eher von selbstgeführten Teams profitieren.
Doch wie steht es mit den sogenannten „dunklen Persönlichkeiten“, die eine toxische Mischung aus Selbstbezogenheit (Narzissmus), Manipulation (Machiavellismus) und Gefühlskälte (Soziopathie) auszeichnet? Studienergebnisse sind hier eindeutig: Führungskräfte mit solchen Eigenschaften untergraben psychologische Sicherheit und damit Kooperations-, Lern- und Leistungsbereitschaft.

Aber sind sie deswegen auch „Teamsprenger“? Verblüffenderweise zeigt die Forschung auch, dass diese „dunklen Persönlichkeiten“ zwar skrupellos und manipulativ sind, sich jedoch innerhalb kleiner Gruppen und gegenüber Autorität nicht viel anders verhalten als die meisten anderen Personen auch. Daher sind solche „dunklen“ Persönlichkeiten vor allem dann ein Problem, wenn die Gruppe mehr als etwa 5 Personen umfasst, sehr heterogen in Bezug auf die Persönlichkeiten ist und ansonsten eher wenig unmoralisches und unempathisches Verhalten zeigt („Wolf im Schafstall“).

Das System „Team“ sprengen aber vor allem Personen, die glauben vom System behindert, ausgegrenzt oder gar betrogen zu werden. Dafür kann es einen oder mehrere der folgenden Gründe geben: Eine negative Evaluation des Selbst („die wollen mich nicht, die nehmen mich nicht ernst“), der Situation („was ich auch tue, es bringt nichts“), der Veränderung („wenn ich mich anstrenge, profitieren nur die anderen“) und der Folgen („am Ende bin ich der Buhmann“). So komplex der Gründe, so schwierig der Umgang damit.

In einem konkreten Fall hatten wir einen solchen Teamsprenger, einen erfahren und gut ausgebildeten Mitarbeiter, zum Gespräch mit dem Team gebeten, das ihn als „Teamsprenger“ identifiziert hatte. Dabei baten wir allen Teammitglieder ihre Sicht der Probleme darzustellen und die Sichtweise der jeweils anderen kurz und so neutral wie möglich zusammenfassen. Am Ende dieses anstrengenden, von uns sehr intensiv moderierten Gesprächs fühlten sich die Teammitglieder besser verstanden und wieder zur Teamarbeit motiviert. Der Teamsprenger verstand die Haltung der anderen durchaus, blieb aber bei seiner abwehrenden Haltung. Erst ein Einzelgespräch und ein Rollenwechsel brachten die Wende: Der erfahrene Mitarbeiter fühlte sich von den jüngeren und weniger gut ausgebildeten Personen nicht wertgeschätzt und ausgenutzt. In einer neuen Rolle als fachlicher Coach und Supervisor in einem Supervisions-Team half er anderen Gruppen dabei ihre Leistungen zu verbessern.

Solche Fälle und wie man mit schwierigen Teams und Teammitarbeiter umgeht, schildern wir ausführlich in unserem Buch „Team-Mind und Teamleistung“ u.a. in einem Interview mit Frau Dr. Eva Müller-Dannecker, Aufsichtsrätin und Ressortleiterin Personal der Berliner Klinikgruppe Vivantes.

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