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Teams krisenfest machen: Resilienz im Team

Sibyll Rodde, Joachim Hasebrook & Benedikt Hackl

Überleben in der Pandemie
Die Psychologin Judy Kuriansky berichtete von einer Gruppe junger Männer aus Sierra Leone, die während der Ebola-Krise Tote aus Elendsvierteln abholte, um sie zu Beerdigungsstellen zu bringen. Diese gemeinsame Aufgabe unter dem gemeinsamen Namen stärkte das Selbstwertgefühl der Männer und ermöglichte ihnen, etwas Sinnvolles zu tun. Es ging dabei um einen Wechsel aus gezielter Ablenkung, Entspannung und lösungsorientierter Arbeit. Deshalb gehörte auch Tanzen und Feiern zu den regelmäßig stattfindenden "Beerdigungsworkshops“.

Der tägliche Kampf im Berufsalltag
Nicht nur von außen bedingte Katastrophen, sondern auch interne Veränderungen, wie Restrukturierungen oder drohende Entlassungen, können krisenhaft wirken und enormen Stress auslösen. Dies trifft auch auf hohe Leistungsanforderungen sowie unerwartete, tiefgreifende Veränderungen der Teamziele und aufgaben zu. Die Folgen sind oft Verunsicherung hinsichtlich der eigenen Rolle und beruflichen Identität, sinkende Bindung an das Team bzw. Unternehmen und die Gefahr, gesundheitliche Probleme zu entwickeln.

Kennzeichen resilienter Teams
Resilienz oder Widerstandsfähigkeit hängt u.a. mit der Auswahl der Teammitglieder zusammen. Sind extrovertierte Personen im Team, die aktiv Kontakt herstellen, ist dies für alle hilfreicher im Umgang mit Belastungen als wenn das Team überwiegend aus sehr zurückhaltenden Personen besteht. Zudem hat ein starker Gruppenzusammenhalt eine Schutzfunktion, indem das Team gemeinsame Bewältigungsstrategien und eine gemeinsame optimistische Haltung zur Überwindung der Schwierigkeiten entwickelt. Positive Emotionen sind wichtig, um flexibles Denken und Handeln zu fördern. Das ist auch der Grund, warum in Krisen eine aktiv unterstützende Führung hilfreich ist, während einfaches Abwarten oder „Krisenmanagement“ im Sinne von schnellen, eventuell erratischen Entscheidungen die Widerstandskraft des Teams beschädigt. Das Ausprobieren verschiedener Strategien erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass das Team die Krise bewältigt. Wenn Bewältigung gelingt, gehen alle gestärkt aus der Krise hervor, und das Team verfügt nun über neue Erfahrungen und belastbare Routinen.

Widerstandsfähigkeit gezielt einüben
Eine dauerhafte Verbesserung der Widerstands- und Anpassungsfähigkeit beruht auf einem breit gefächerten Repertoire an Analyse- und Bewältigungsstrategien, auf die das Team in Krisensituationen zurückgreifen kann. Teams, die in vielfältige Erfahrungen, Rollen und Beziehungen investieren, sind widerstands- und anpassungsfähiger als Teams, die nur über ein sehr begrenztes Erfahrungs- und Verhaltensrepertoire verfügen.

Training in the Workplace
Dies könnte nun bedeuten, dass nur Teams mit älteren oder lebenserfahrenen Personen resiliente Teams sein können. Das ist aber nicht so, denn man kann durch Trainings die Widerstandskraft von Teams gezielt stärken. Teamorientierte Aufmerksamkeitstrainings, wie z. B. das Programm „Young Adults in the Workplace (YIW“) in den USA, unterstützen den Gruppenzusammenhalt, vermitteln gesundheitsförderliches Verhalten, und tragen dazu bei, dass bei psychischen und gesundheitlichen Problemen Hilfe aufgesucht wird. Solche Trainings steigern nachweislich auch bei jungen Teams die Widerstandskraft.

Resilienz der ganzen Organisation
Es lernen daher nicht nur Teams in der Krise, sondern auch Organisationen, wie sie ihre Teams krisenfest machen können. Organisationen, die wissen, welche Unterstützung Teams benötigen, um schnell aus einer Belastungssituation herauszufinden und daraus zu lernen, erwerben insgesamt eine hohe Krisenfestigkeit und werden damit selbst „resilient“.
Lesen Sie dazu das Interview mit dem Gesundheitsexperten Thomas Artmann im Kapitel über Teams und Gesundheit in unserem Buch „Team-Mind“.



Foto: J.Hasebrook

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